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 | 复旦金仕达的连横路 |
[2005-05-19]
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| 3年前，复旦金仕达公司董事长乔志刚拒绝了一个国外著名投资公司的资金。原因很简单：拿不准要钱来干嘛。
“整个一农民。”乔志刚自嘲说。 今天的复旦金仕达是上海最大的软件企业，刚刚吸纳了Intel、宏基、上海实业集团的联合风险投资，日前又再次将触角远探深圳，与主打证券软件的轩冕科技合并。继去年合并上海软件三强后，金仕达再次以惊人速度“长大”。 告别“只知道攒钱，不会花钱”的创业时代，乔志刚走上了一条不断长大的路，并且越走越远，挡都挡不住。 要么长大 要么灭亡 1998年乔志刚感觉到有点“山雨欲来风满楼”的味道，报纸上经常说哪里又有个资产过亿元的软件企业成立了，哪里又有个曾经辉煌的软件企业倒掉了。巨头企业不断出现，改变了软件市场的游戏规则，他们坐拥资本，可以不按牌理出牌，而小公司习惯的操作模式不起作用了。 另外一个巨大的恐惧来自内部，“革命精神不超过三年”，创业的激情会回归理性。企业没有发展就留不住人，而人是软件企业的根。 惶恐中，乔志刚到国外溜达了一圈。一个重大发现是，在国外，证券和期货是一个行业，国内却分别是两个市场。原因是，国内只有商品期货，而没有金融期货。为健全市场，金融期货未来一定会开展起来，而金融期货开始的时间就将是证券与期货合并的时候，而且一定是证券融合期货，因为证券的市场规模比期货大。金仕达当时虽然是上海期货软件的老大，但证券软件力量很弱，这是潜在的危险，像颗定时炸弹。 “如果不想死掉，就要跑得快一点，长得大一点”， 这个基于生存的淳朴的想法促使金仕达告别了创业时代，进入转型期。 今天乔志刚想想那段日子，还是有些后怕，“初创期能活下来一多半是运气，不懂管理、不懂市场、不懂融资，靠的是小平南巡讲话后上海涌现了一个大市场，竞争对手少、市场空白点多。然而进入转型期，要么成功，要么死，不再有侥幸。” 我们合并了 1998年底，国内的证券软件业实际上已经处于战国时期。上海的几家企业规模都很小，没有超过百人的，但是竞争对手如杭州恒升、新利、深圳金正都已经是两三百人的企业，力量对比悬殊，市场日渐吃紧。 上海中天是当时国内排名第三的证券软件开发商，银华是中天控股的医院软件开发商，天翔则是老资格的证券软件商，和中天是竞争对手。这三家上海的民营企业和金仕达有着非常相似的创业史，创始人也大有渊源，多数是本科或研究生同学，面对市场角逐的生死存亡，各自暴露出的问题也惊人地相似，几家企业的创始人都认识到连横的必要。于是，1998年8月四家民营企业开始接触，“都是竞争对手，晚上谈合作，白天说不定还要去抢项目，还不知道谈不谈得成，却必须让竞争对手详细地了解你”。这样富有戏剧性地“谈”了三个月后，几家企业宣布合并；似乎急于表明合并的诚意和效果，宣布后很快就合到一块办公了。 搬到一起了，乔志刚的噩梦也开始了：国外类似的企业合并会请很好的咨询公司来作管理架构的重组；金仕达是在合并前仅有的几个月里自己作了一套，但是由于“观念、能力、精力”都不够，这套体系在后来的运作中出现了很多问题。另外，合并办公过于仓促，几方的员工都没有做好准备，人心浮动，人才流失很严重，北京、深圳办事处的中层干部全部离职。旧有的体系被打破了，新的体系还没有建立起来，整个金仕达指挥系统失灵，每个部门都习惯于找自己的老上级，本来已经没有决定权的人就拍板决策。 金仕达不再是当初的小作坊了，转为规模运作后需要的是体系来支撑，可是还没有自己的文化，没有价值标准和绩效考核。为了维护刚融合后的安定团结，又只有暂时牺牲公平奖惩，吃了一段时间的“大锅饭”，结果导致了更多人对合并的怀疑。原本希望差学生向好学生学，结果反而是差学生带坏了好学生。乔志刚说在相当长的一段时间里他觉得合并给内部带来的坏的影响比正面影响要多。 在这段乱哄哄的日子里，乔志刚痛苦地用了近一年的时间补上了“磨合”这门必修课，重建北京、深圳分公司，整合组织架构，建立全公司统一的管理体系和考核制度，通过了ISO9000质量体系认证，清理了一批不安定分子。又请来了有美国留学背景和外企工作经验的职业经理人王大卫担任副总裁，主管行政、人事、财务，规范企业行为。 这段日子给乔志刚留下的印象也许永远都不会磨灭。 不再是蚂蚁雄师 合并是为了扩大规模，不管怎么乱，这个目的还是达到了，合并后金仕达一举成为上海最大的金融证券软件企业。 中天不用说，其柜台交易软件的品牌在证券软件行业中几乎无人不知，带来了证券软件的强势，弥补了金仕达的弱项。天翔的原有业务和中天是重合的，合并后采用中天的品牌，原有品牌资源丧失，但乔志刚所看重的客户资源全部带入了金仕达。 天翔同金仕达相比，似乎恰恰是命运的正反两面，天翔在几家企业中，成立的时间最早，原来是上海证券行业里最大的，曾经辉煌过，在当时有名有姓的几大企业中，中天反而是籍籍无名的小辈。天翔之所以没能“长大”，原因是和金仕达的合并扩张反其道而行，1994年天翔一分为三，极大地削弱了品牌价值，不得不将市场拱手让人，致使恒升、新利、甚至中天后来居上，天翔昔日的团队和品牌在并入金仕达后最终消失，仿佛是专门为金仕达选择“长大”提供了一个佐证。 至于上海银华主要是医院软件开发商，合并后使金仕达原有医院软件开发迅速走向专业性和规模化，为后来乔志刚成功兼并上海卫宁医疗技术公司和上海昱普，一跃成为上海最大的医院软件开发商打下了基础。总而言之，四家民营企业的合并，实现了技术、市场、渠道、管理资源的共享，从而改变了金仕达“小作坊式”的生存方式，使四家企业都冲出了中国软件作坊百万蚂蚁雄师的行列。 成长的烦恼 尝到了长大的甜头，公司决策层有点急不可待地想要继续扩张。于是1999年初，在公司刚刚合并还没有理顺的情况下，一下子招了八九十名应届大学毕业生。 “回头看看，简直是个灾难”，乔志刚今天依然心有余悸。 “公司的中高层管理骨干成长跟不上，形成了断层，新员工没人培训，没人带，销售部经理自己去做销售，总经理做大客户的销售，开发经理自己做开发，体系几乎没人管，公司的精神传达不下去，任务分解没法落实”，乔志刚很诚实地摊摊手说：这就是我们当时的情形。 乔志刚尝到了消化不良的苦头，开始意识到自己的决策是需要监督和匡正的，企业到了转型期，有否定才有发展。完全的民营企业的问题就暴露出来，股东、董事会、管理层是一拨人，怎么否定自己？另外成了上海最“大”的软件企业，金仕达的产品线已经长到令乔志刚透不过气来，大转换后的组织架构包括金融系统事业部和企业系统事业部，产品线异常完备，从证券、期货到医院、物业、商业零售业无所不包；销售网络也在各地铺开，实际上金仕达当时的实力和精力都达不到；投资上资源分散，趋利而为；研发上关注短期利益，基础研究薄弱，反而对证券这个主营市场丧失了竞争优势。 失败的企业各有各的不幸，成功的企业却似乎都长得很像，无论是联想还是Intel，稳定的大市场、优秀的企业文化、经验丰富的管理团队、规范的股权治理结构，缺一不可。乔志刚开始把眼光投向风险投资，他要钱，更要管理，要经验。 资本为什么喜欢金仕达 2000年初，为了继续扩张，金仕达接受了Intel、宏基、上海实业集团的联合风险投资，资产规模逾亿元。 相对“合并”这条主线来说，其实“引入风险投资”这条副线一直也在进行，如果金仕达没有前期的合并，风险投资就不会投入这么大的金额。Intel、宏基、上海实业都是“很严厉”的投资商，一向做项目力求稳健，相比金仕达等四家企业合并的操之过急，他们则显得老辣，从开始接触到完成投资经过了一年多的时间，关于合同条款、三家的权利义务关系、讨价还价等问题，同时请了四家律师事务所负责。 与北京相比，上海的民营企业得到风险投资不是那么容易。为什么会选择金仕达？上海实业负责此项投资的星河数码投资公司总经理周军说这也是投资者对企业的投资理念转变的过程，对金仕达的价值评估同国有企业的价值评估体系完全不同，从过去算现金回报率、收益率到算企业的长期价值。现在周军并不着急让金仕达上市，他有足够的耐心和资本等下去，因为金仕达的扩展很快。 “资本”喜欢金仕达还因为它是完全靠自己的力量发展起来的企业，上海的很多软件企业有很强硬的背景，好的包装题材，但真正能大发展的不多。合并后庞大的团队，依托于复旦大学，都为金仕达提供智力来源，金仕达又拥有长期做大型交易系统软件的经验和技术实力，这种整合管理、整合开发、销售服务配套的能力是国内中小软件企业短时间难以企及的。投资商宁愿以10倍的价格投资一个一流的企业，也不愿用1/10的价格投资十个二流的企业，金仕达合并后的业内龙头地位是取得风险投资的关键。 四家企业的合并最终使投资者慷慨地掏了钱包。如果合并只是单纯为了增加资产和规模是没有意义的，投资者通过合并的事实看到，四家企业都有一个共同的价值观：要做行业中的老大，所以才会舍掉自己创下的品牌，甘心被别人吞并，这种共同的价值观使投资者看到了大发展的潜力。 综合各种优势，金仕达取得了资本市场的青睐。 资本啊 请给我力量 从1998年开始，前后有20多家国内外的投资商找过乔志刚。今天的这三家投资者当然也是优选出来的，因为乔志刚并不想仅仅找个慷慨的财主。 首先，“资本”帮助金仕达从一般的民营企业转制成股份制企业。投资者需要做的重中之重的事是为金仕达明晰产权，这是避免高科技企业尤其是民营企业内部引起冲突的根本。投资者要求骨干员工全部持股，周军认为这是内部文化整合的重要因素，“老板把钱放在自己口袋里，和员工谈文化，是很可笑的事，但很多民营企业老板都做得出来”。 投资者最关心的当然还是业务，“我们投资他这个企业，投的就是证券、期货”。他们认为证券市场那么庞大，金仕达就投入那么有限的力量简直不可思议。乔志刚在和“资本”打交道的过程中领略到“focus”的要义，于是开始了业务重组，将金仕达定位于金融行业，主攻证券和期货。尽管当时金仕达的房地产软件在国内已经作到老大，但还是和商业、物业等一起卖掉了。这其中的取舍无论是对乔志刚，还是对金仕达的其他人的感情来说，都是残酷的。 至于医疗，乔志刚用另外一种思路更好地满足了“资本”的要求。今年5月，金仕达兼并了上海很有名的医院软件开发商，卫宁医疗技术公司和昱普公司，成立了具有独立法人地位的金仕达卫宁医疗技术有限公司，乔志刚作为该公司最大的股东任董事长。金仕达原有在银华基础上组建的医疗事业部整体并入卫宁，从而一跃成为上海最大的医院软件开发商，上海市场占有率第一。下半年金仕达卫宁公司将会再次引资，转成发起制股份公司，谋求在二板上市。合并后的“金仕达卫宁”对双方而言，均实力大增。上海实业透露有向该公司投入风险资金的打算。这一招乔志刚用得恰到好处，投资方表示满意，认为“乔志刚已经将购并的套路用得很习惯了”。 资本与企业的关系一直都很微妙。几家投资者都是国际资本市场上有经验的老手，目前除了将国内外的相关资源、企业购并重组的经验、科学规范的企业管理方法和人才引入金仕达，也着力在帮助金仕达建立自己的免疫系统，提高企业核心竞争力、健全决策运行体系。有了自己的“免疫系统”，金仕达最近刚刚完成的第二次企业合并，投资方已经不用太操心了。 “合并无界限” 投资人最怕的是要钱的企业没有一个清晰的融资计划，而乔志刚是很有经济头脑的。引入风险投资不久，他就干脆走出上海，合并了深圳轩冕科技。和第一次合并不同，此次用的是换股的方式。投资方认为，第一次合并更像是合资，而第二次更像是购并，体现出企业从幼稚期到成长期的转变，以后除非有特殊情况，金仕达将会一直采用购并为主的合并方式。 深圳轩冕科技是专门做证券软件的民营企业，开发的“极目”品牌在证券行业颇负盛名，拥有光大证券等一批稳定的大客户资源。当时，轩冕内部不同意和金仕达合并的呼声很高，因为轩冕在全国上的宽带证券系统正有大把的钱可以赚。但总经理虞家生认为轩冕自1998年后一直停滞不前，企业要持续发展，所面临的问题一定要靠规模化来解决，现在虽然有笔钱赚，可问题依然没有解决，赚完这笔钱以后怎么办？所以虞家生从去年10月到现在一直不辞辛苦地在上海、深圳两地飞来飞去，而乔志刚这边也充分吸取了上次仓促完婚的教训，充分考虑了合并后可能出现的各种可能，两个企业的高层沟通用掉了半年时间。 在接下来的四个月里，双方互派使节。轩冕所有的中级干部和技术骨干在合并前都分批到金仕达考察、交流，金仕达也派人去轩冕访问学习，双方有了很多细节和感性上的认识和融合。虞家生笑着说，又不是网上做证券交易，简单的配上对就万事大吉。 8月2日双方正式签定了合并协议，开始埋头做组织架构的确定，管理模式的融合，一边做一边开始“实战演习”：共同做市场，并成功拿下了光大证券、长城证券、中民信等大项目；共同做开发，将两个公司相同的核心产品、柜台交易软件融合，推出了升级版。在“并肩作战”中，彼此有了更进一步的了解，很自然地完成了磨合。在实际签约近两个月后，双方才向外界发布企业合并的消息。合并办公要等明年公司全套的组织架构确定后再进行。目前，只有辛苦虞家生每个星期一飞到上海办公，但看样子虞家生很开心，只要有发展，苦一点累一点对他来说都不算什么了。 “信任和实力”的结盟 再次“长大”的好处立竿见影。 - 9月12日，国内十大券商之一的光大证券主动要求对外召开新闻发布会，宣布与合并后的复旦金仕达建立全面业务合作伙伴关系。据说这在国内还没有先例，令金仕达和轩冕“受宠若惊”，这将意味着一亿元甚至更多的商业机会。 光大原来是轩冕的稳定用户。随着中国加入WTO后对国内金融行业的短暂保护期的设定和国内金融行业改革的加快，当今国内证券公司正处于一个急剧变化的竞争环境中，以光大为代表的证券公司不再满足于就单一产品寻找合作伙伴或者简单的单向买卖关系，各个产品之间的接口、统一管理、系统化都出现了问题。证券公司需要的是IT整体规划设计、IT系统的统一标准和顾问式的服务，用时髦一点的话来说，就是“全面的企业级系统解决方案”。光大对于轩冕很了解，但一直受限于该企业的规模和实力，未能达成全面合作。金仕达和轩冕的合并对于光大来说，是绝妙的匹配，有了信任和实力，就可以长期合作下去。 金仕达其实也属于那种“一不小心就做大了”的企业。创始人乔志刚在若干年前其实做梦也没有想到今天能在资本和企业购并的市场上纵横捭阖。但“逆水行舟，不进则退”，不想死掉的本能和优秀创业者的素质驱动着乔志刚和他所合并企业的创业者向同一个方向狂奔，那就是长大、长大、不断长大。 思科认为，一个产业最终会掌握在三至五家大型公司手里，这是一个产业成熟时不可避免的过程。复旦金仕达的不断长大是否意味着中国的金融软件产业已经趋于成熟？ |
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| 来源：复旦大学科技园 编辑：冯瑞 |
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